西方管理中的东方思想



　　　　　　　　　　　　　・泽　熙・





　　西方企业，就整体而言，是一个耗散结构，有生有死，不断进步，这就是竞

争的好处。



　　同时也迫使企业不断采用新的管理方法以提高生存的能力。其经营管理除援

用西方主流管理理论以外，还经常“借用”其他领域的管理思想，如军事的，文

化的，哲学的和宗教的等等，以出“奇招”而制胜。东方文化自然是一个不可多

得的外来“思想库”。这里谈几个例证：



　　一、“善下”与“未来领导艺术”



　　如果把“人定胜天”，“中庸之道”和“顺其自然”三个词排在一起，哪一

种管理风格最好呢？恐怕得具体问题具体分析。不过，在历史上法家提倡的是

“人定胜天”，儒家提倡的是“中庸之道”，道家提倡的则是“顺其自然”。

　　

　　如果对比一下西方管理理论中的“九九管理方格”，可以发现：法家所提倡

的大体处在（１：９）管理型的位置上，儒家提倡的处在（５：５）管理型的位

置上，而道家提倡的则处在（１：１）管理型的位置上。一般来讲，东方人倾向

于（５：５）型管理，所谓“持两而用中”，“过犹不及”，这显然是受孔子的

影响。而西方人则倾向于（９：９）型管理。其演变的过程是：由重视对事的管

理（１：９）到提倡重视对人的管理（９：１），最后达到对人、对事管理的并

重（９：９）。这是他们自身管理逻辑发展的结果，与中国的法家，以及墨家毫

无关系。如果把墨子的“兼爱”也放到“管理方格”上来，大概属于（９：１）

型管理，可以类比不求盈利的慈善机构。

　　

　　但无论从那个方面看，既不重视对事的管理，也不重视对人的管理，（１：

１）型管理似乎与“领导风格”毫无干系。东方人视之为理想的模式，西方人则

把它看作是难以理解和不能接受的。在这方面，老子的哲学似乎给了他们一些新

的启示。西方人常常称老子的管理思想为“新领导艺术”，“现代领导艺术”或

“未来领导艺术”。可见他们过去是没有的。

　　

　　从管理方格上来看，西方的（９：９）型管理与老子提倡的（１：１）型管

理互处对角线的两端，似乎水火不容。



　　实则不然。１９９１年５至６月刊《非盈利世界》上的一篇文章认为，过去

有效的（西方）管理风格，即建立在权力和权威上的僵硬模式，将不再发挥效率。

而老子的“善下”将是未来成功领导必备的素质。而“服务型领导”将是新领导

风格的核心。这些内容对中国人来讲，了无新意，但是对于某些西方企业来讲则

是提高效率的“高招”。从另一个角度来看，领导风格由刚烈转向柔弱，可谓是

两极相通、物极必反和水到渠成的。



　　二、“和为贵”与跨文化管理



　　和各类东方管理思想相比，孔子的思想恐怕是最让西方人食而不化的。在笔

者阅读的大量资料中，没有哪个西方企业用孔子的思想再组公司伦理，更没有

“儒商”这一说法，孔子的话大多也只是当做“口头禅”，这大概是受了西方犹

太基督传统的影响。

　　

　　从东西方交往的情况看，双方在管理风格上的差异也主要反映在深层文化的

差异上。以致在很多情况下，不能一拍即合。双方一接触，西方管理者就容易滑

向（１：９）型，追求效率；而东方管理者则容易偏向（１：９）型，重视人际

关系。在企业管理中，不少西方人认为：东方的文化属于“集体型”，讲究和谐

和相互依赖；而西方的文化则属于“个人型”，注重权力和独立作战。

　　

　　有差异就会有冲突，商业谈判是一个典型的例子。



　　如果是“对事”的冲突，一般要容易解决得多；如果是“对人”的冲突，有

调查表明，中国人的反应方式往往更容易导致消极的结果。为什么呢？西方有一

个“面子谈判理论”认为，中国的谈判者倾向于回避冲突。如有冲突，则希望

“内部”解决；如果内部解决不了，则对待上级仲裁。总之，不愿意冲突公开化。

显然，这一“理论”只看到了表明，不懂得中国人“面子”背后的和谐标准。

　　

　　从本质上来看，讲究“人和”是中国传统文化的主体。早在《易经》里就有

这样的记载：“和兑，吉。和兑之吉，行未疑也。”孔子大概是提倡人与人之间

和谐的师表，多有强调，如“礼以用，和为贵。”“君子和而不同，小人同而不

和。”“均无贫，和无寡。”《中庸》里也有“君子和而不流。”“和也者，天

下之达道也。”的记载。孟子大体继承了孔子的说法，他说：“天时不如地利，

地利不如人和。”庄子对此也有深刻的见解：“形莫若就，心莫若和。”“强亲

者，虽笑不和。”



　　这些都是中国文化，乃至东方文化所特有的承袭。



　　随着东西方文化交往的增加，中国人的和谐观在跨文化的商业合作中，也得

以向西方管理渗透，这就是为什么很多西方企业在东方成功的一个重要原因。而

冲突与合作的结果，就是在合资企业里又把双方推向“合资（９：９）型”管理。

在东西方文化的切合点上，管理者们各自寻找自己心理的平衡。



　　三、军事战略战术与企业的“制胜法宝”



　　在西方管理中，最受欢迎的要数孙子的战略思想。



　　如果把《孙子》也放到“管理方格”上来，则与西方管理同属（９：９）型。

孙子的战略思想不仅与现代西方管理处处相合，而且处处领衔指导，在实战中也

是屡出“奇招”（见拙文《透过西洋镜看〈孙子兵法〉》《美人鱼》１９９９年

５月１日）。这里着重谈一谈游击战术与现在西方流行的“游击市场学”之间的

关系。所谓“游击市场学”，顾名思义就是运用游击战术来推动市场销售。

　　

　　游击战术是一种以少对多，以弱对强的军事策略，包括迅速流动和打击敌人

的薄弱点。



　　“游击战（ｇｕｅｒｒｉｌｌａ）”一词，西方源自西班牙语，最早用于１

８０９至１９０３年西班牙和葡萄牙“游击队（Ｇｕｅｒｒｉｌｅｒｏｓ）”帮

助惠灵顿公爵把法国军队赶出伊伯利亚半岛的这段历史。西方最富盛名的军事理

论家克劳茨维兹（１７８０－１８３１）也曾提到过游击战，他认为，战争中最

重要的是扰乱敌人的作战意志，而游击战可以帮助摧毁这个意志。



　　在中国，游击战术的若干思想可以追溯到孙子的《兵法》，如“出其不意，

攻其不备”，“少则能逃之，不如则能避之”等等。但直到毛泽东，才真正出现

了中外历史上规模最大，理论最丰富的游击战争。



　　“游击市场学”是八十年代末，在西方小公司中出现的一种流行销售方法。

这种方法的特点就是避免和大公司展开正面竞争，瞄准小市场，以提供更为灵活

的销售方式和服务获得局部竞争优势。近十年来，这种方法成效显著，为很多小

公司所采用。一些大公司也开始效仿，他们化大为小，在公司内部成立了诸多的

“亚战略小组”，不仅对外竞争，而且对内也相互竞争，方法越来越多样化。在

１９９８年出版一本《游击市场学》的书里，作者就列出了一百种“游击销售法”。



　　和“微型（ｎｉｃｈｅ）市场学”不同的是，“游击市场学”在西方还算不

上正规的市场学理论，尽管两者都是为小企业的生存和发展服务的。但不乏为

“游击市场学”寻找理论依据，使之“系统化，理论化”的。有人到克劳茨维兹

那里去找，有人则从毛泽东这里来找。１９９７年４月１７日，英国《市场学》

杂志上的一篇文章：《为什么我们不很好地掌握毛泽东的游击战术：游击市场学》。

作者认为，尽管西方很多人运用“游击市场学”，但没有人真正把握“游击战术”

的含义。在介绍了毛泽东的游击原则以后，作者认为，毛的战略战术在三十年代

造就的军事成功，同样也可以造就九十年代的公司销售的成功。我查阅了一下，

这些内容全部出自《中国革命战争的战略问题》（１９３６）一文。



　　另外，在１９９５年１２月美国《成功》杂志和１９８７年１１月《销售和

市场管理》上也都有类似的探讨。



　　四、佛教信念与“团队精神”



　　几乎不在“方格”之内的佛教思想也能够用于公司管理？回答是肯定的，这

是受日本管理的影响。世界上最成功的“佛教型”管理是日本，而最不成功的是

泰国。在泰国，“女主外面干活，男主敬奉佛主”的泰国版佛教教条几乎禁锢了

经济的发展。在日本则不同。

　　

　　首先来看日本人是如何接受全面质量管理的。第二次世界大战结束以后，美

国工程师戴明向日本公司传授了他发明的全面质量管理。当时，这一套管理哲学

不为美国公司所青睐。



　　不料日本人对此几乎近于“宗教式”的狂热。为什么呢？日本管理成功后，

美国人调查发现，佛教的影响使然。在日本人看来，戴明的“ＰＤＣＡ循环”，

即计划、尝试、检测和执行循环，是一种类似与“静思”的技术，只有无止境的

循环才能揭示其深刻的“精神律”。在日本，这种循环的结果就是把所有职员的

智慧都凝聚成一个有力的整体（《成功》１９９１年８月）。



　　为什么美国人对这套方法不以为然呢？这是由于东西方在思维逻辑上存在着

差别。西方人擅长于形式逻辑，这是受亚里斯多德和笛卡尔思想的影响。如一件

事物“或者是Ａ，或者是Ｂ，不可能既是Ａ又是Ｂ”；而东方人则不同，“Ａ可

能不是Ａ，而Ａ可能是Ｂ”等多重组合。



　　有一个调查表明，不少西方管理者认为“竞争就是竞争，合作就是合作”，

这里姑且称之为“对极思维”。而在东方管理者看来，“竞争里有合作，合作里

有竞争”，这就是所谓的“太极思维”。但是到了佛教那里，一切的“极”都归

于“无”，浑然一体。这就使得深受佛教思想影响的日本人懂得“ＰＤＣＡ循环”

的真谛。而“出口转内销”的全面质量管理不仅给西方企业之间找到了交流的

“共同语言”，向日本管理学习也给美国人带来了风靡至今的“团队精神”。



　　六、七十年代，佛教也曾在北美流行过一阵子，但很快退潮。有些管理者仍

然认为，佛教精神可以帮助管理者和职员减少困惑和冲突。他们认为，许多糟糕

的管理者总是企图回避或消灭冲突，而不懂得“冲突、变化和杂乱是这个世界存

在的本质部分”。只有正视和接受雇主与职员的冲突、公司与顾客的冲突，才能

更好地解决这些冲突。

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